作为一次性餐厨用品领域的佼佼者，鲸象生产的产品品质过硬，远销多国。不过，随着市场竞争日趋激烈，鲸象也开始面临发展瓶颈：传统线下渠道的容量趋于饱和，行业整体增速放缓。在这样的背景下，鲸象迫切需要寻找新的破局点。2023年底，鲸象做了一个大胆的决定——入驻亚马逊，尝试跨境电商。

这个决定并非一时冲动。数据显示，厨房品类正在成为亚马逊上增长速度较快、且最具潜力的品类之一，部分细分品类增势尤为明显。与此同时，中国主营厨房品类的卖家在亚马逊欧美站点正受到越来越多海外用户的认可。

朱总：”既然海外市场对一次性餐厨用品需求旺盛，行业内也有不少做跨境电商取得了不错成绩的案例，那为什么我们不行？“
经过几个月的准备，12月16日，鲸象成功在亚马逊美国站上线。虽然团队刚刚组建，也都没有亚马逊运营的经验，一切都要从0开始，但团队还是很有信心的。
鲸象团队的信心不仅源自他们精准踩中了有潜力的细分赛道，还有另外一重要因素。在朱总看来，相比于其他类型卖家，鲸象这样的工厂型卖家有着独特竞争优势：
● 第一：采购端成本可控。“我们是直接从自己的工厂采购产品，能够有效降低仓储库存成本，同时能够优先保证亚马逊店铺的货源供给，时效性强。”朱总介绍道。
● 第二：作为工厂型卖家，鲸象对一次性餐厨用品的了解堪称行业“天花板”，在技术支持、产品开发等方面都具备显著优势。

朱总：”这种全面的产业链掌控能力，使我们能够在市场竞争中占据有利地位。一旦产品出现问题，我们可通过与工厂的高效协作，快速响应市场变化，从而满足消费者的多样化需求。“
这些优势共同构筑了鲸象在激烈市场竞争中的“护城河”，同时也是转型跨境电商的底气所在。

然而，理想很丰满，现实很骨感，跨境出海并不像一开始设想的那般“一帆风顺”。尽管在入驻亚马逊之前已做了周全的筹备，包括在亚马逊账户经理的指引下制定了运营规划，并顺利完成了前期的品牌注册、产品认证等环节，但在实际运营过程中，鲸象仍然不可避免地踩了一些坑，当然，踩坑是教训，更是宝贵的经验。

首先是备货和发货的节奏出了问题。由于对操作流程不熟悉和对“计划性”的重视不够，原本计划分三批陆续运到美国的货物被一次性全部发出，这么做的直接后果就是50天的货量全部堆在仓库里，短时间根本卖不出去，额外产生的仓储费就超过3000美元，大幅增加了成本支出。
朱总经验之谈：“备货方案需要更加精准和有针对性，朱总介绍说，吃一崭长一智，现在团队对于销量的预测会做得非常精细，以前是按月，现在已经精确到了每一天，同时还会精心规划发货的时间和方式。这样的调整不仅提高了库存周转率，还有效的控制了仓储成本。”

第二个挑战是产品定价。简单粗暴的将线下工厂出货价格上调一部分，放到店铺中直接售卖显然是行不通的，因为跨境电商还有物流、仓储、广告等成本，定价不仅由成本决定，更得看市场行情。如何掌握定价的尺度，对于初涉线上渠道的鲸象来说，显然是个不折不扣的难题。
朱总经验之谈：“原本我们想凭借工厂优势使价格更佳亲民，所以初期定价偏低。但这样做的后果就是，刨除折扣及成本后，我们几乎没有利润空间。后来我们开始给自己找对标，以品来排名靠前的产品数据为参考依据，追踪他们在美国市场的销售动作和表现，再结合自身产品特性和成本结构等来测试价格上调的幅度。虽然反复调整定价会对销售额造成一定影响，但从长远来看，肯定是利大于弊。”

在这个过程中，账户经理也为鲸象提供了极大的帮助，持续给予一手资讯、数据分析、运营指导等支持，配合工厂供应链的优先级支持、运营团队快速学习和调整，鲸象逐渐站稳了脚跟。

尽管入驻亚马逊美国站的时间不足四个月，鲸象却已经在这个细分赛道崭露头角，累计销量成功突破30万美元。据朱总介绍，目前只上架了5款产品，随着其它产品的陆续推出，预计销售额还会有比较大的增长。
对于如何在入驻初期，还是新手卖家的前提下，就快速实现了产品的冷启动和取得盈利，朱总也分享了一套属于自己的方法论。

让降本增效常态化
朱总：”对于一次性餐具这个品类来说，高客单价策略我觉得并不适用，毕竟它对用户来说是一个临时的解决方案。“
对他们来说，这4个月是打开市场局面的4个月，也是持续将本增效的4个月，销售额和利润同样重要，因为生意的最终目标还是盈利。

为了应对高成本这一挑战，鲸象采取了多项策略。在推广初期，鲸象经常采用发放优惠券的策略来吸引消费者，这个方法被验证很有效，可以快速出单和收获种子用户。随着订单逐步稳定，优惠券的发送频率也逐步减少。广告投放的精准度很重要。
朱总：”之前，我们的广告占比一度高达60%，随着我们开始更加精准的管理广告投放，剔除哪些效果不佳的关键词，集中预算在能够带来实际转化的关键词上，广告成本占比大幅度下降，已经接近行业平均水平。“
另外，对于低客单价产品来说，仓储物流成本是大头。“我们依托自身供应链的快速响应能力，实施小批量、多频次的发货模式，确保在FBA仓库、运输途中始终有适量的存货，尽量保证健康的动销比。”

循序渐进，四人小团队玩转大生意
提及从传统工厂到跨境电商的前后变化，朱总深有感触地指出：“最大的差异在于客户互动方式的改变。传统工厂模式下，我们是需要看见人的，主要依赖展会或者面对面的商务拜访实现成交；而做跨境电商，更多的是和数据打交道，决策更加简洁高效。”

朱总：”鲸象在亚马逊的运营可谓是零开始，团队架构也是逐步建立起来的，现在只是四个人。我和我太太负责供应链的对接和店铺的运营，另外两名同事做配合。作为新晋的跨境卖家，我们在运营上仍有待提升，所以我们没从一开始大规模扩张，而是边学习、边磨合、边补充。”

从与朱总的交谈中可发现，他们整个团队是非常耐得住“寂寞”的。也正是凭借这种脚踏实地、默默耕耘的方式，朱总才能在跨境旅程中，带领着鲸象不断沉淀和升级。朱总表示，目前他们的首要任务是精细化运营，按照自己的步调循序渐进做产品，而不是盲目跟随外界的节奏。在美国市场站稳脚跟后，他们就会考虑入驻包括欧洲、日本等在内的更多站点，进一步拓展业务版图。
朱总：”线上渠道是未来发展核心，我们给自己设定了一个小目标，希望今年在美国站的销售额可以突破500万美金；到2025年底，我们希望线上店铺的出货量可以占工厂产能的20%-30%。”