跨境电商卖家，要不要考核销量预测准确度
前言
很多卖家因为库存积压或者短缺，马上想到这是销量预测出问题了。
然后就要求上考核，考核销售的销量预测准确度。
然后就有人问到我，说怎么考核销售预测准确度。
今天这个话题，就聊聊这个事。
很多卖家因为库存积压或者短缺，马上想到这是销量预测出问题了。
然后就要求上考核，考核销售的销量预测准确度。
然后就有人问到我，说怎么考核销售预测准确度。
今天这个话题，就聊聊这个事。
一、库存问题，首先要排除备货逻辑问题
大家一说到库存问题，首先想到的是销量预测的问题。
不是这样的。
首先要排除的是备货逻辑的问题，如果你的备货逻辑本身有问题，销量预测做的再好，也会出现缺货或积压的问题。
备货逻辑涉及很多方面，举个例子：我们在亚马逊的备货，不光要从销量的角度考虑，还需要从亚马逊的政策角度考虑，比如在FBA的库存水平不能太低，否则会有低库存水平费用。（参见低库存水平费用），此外高销量ASIN建议少量频繁补货：每三周补一次，因为要考虑亚马逊FBA内部货物调拨的逻辑，要尽量让货物分散至里消费者更近的运营中心。
然后要排除执行的问题，这里面也有很多方面。我们就说采购吧，如果你的采购员对供应商没有约束力，供应商大部分供货都在延迟，有的时候延迟3天，有的时候延迟6天，有的时候延迟20多天，供应稳定性完全不可控。这种情况下，水位线很难准确计算，给多吧，库存多备；给少吧，缺货严重。所以这种情况下，销量预测做的准，也是没有用的。
排除了备货逻辑、采购的稳定性、物流的稳定性之后，我们再来谈销量预测问题。
不是这样的。
首先要排除的是备货逻辑的问题，如果你的备货逻辑本身有问题，销量预测做的再好，也会出现缺货或积压的问题。
备货逻辑涉及很多方面，举个例子：我们在亚马逊的备货，不光要从销量的角度考虑，还需要从亚马逊的政策角度考虑，比如在FBA的库存水平不能太低，否则会有低库存水平费用。（参见低库存水平费用），此外高销量ASIN建议少量频繁补货：每三周补一次，因为要考虑亚马逊FBA内部货物调拨的逻辑，要尽量让货物分散至里消费者更近的运营中心。
然后要排除执行的问题，这里面也有很多方面。我们就说采购吧，如果你的采购员对供应商没有约束力，供应商大部分供货都在延迟，有的时候延迟3天，有的时候延迟6天，有的时候延迟20多天，供应稳定性完全不可控。这种情况下，水位线很难准确计算，给多吧，库存多备；给少吧，缺货严重。所以这种情况下，销量预测做的准，也是没有用的。
排除了备货逻辑、采购的稳定性、物流的稳定性之后，我们再来谈销量预测问题。
二、销量预测是无法做准确的
销量预测是无法做准确的，这个可以算是供应链计划的第一性原理，对于跨境电商尤为突出。
道理很简单，我们只说竞争因素：竞争性的环境中，我们永远无法预测那么多竞争对手，他们会如何行动。
简单点说，很多时候预测准确了，并不是你预测做得多好，而是外部环境没有怎么变化。
换句话说，如果一定要考核销量预测的准确度，那么对于外部环境没有怎么变化的链接，这种考核是有意义的。它会指导你优化参数，做的更好。
对于外部环境有明显变化的链接，没有考核的意义。
另外说到准确，什么是准确呢？一件不多一件不少，显然谁也做不到。这里说的准确，是可接受的偏差范围之内。比如+-20%之内。
道理很简单，我们只说竞争因素：竞争性的环境中，我们永远无法预测那么多竞争对手，他们会如何行动。
简单点说，很多时候预测准确了，并不是你预测做得多好，而是外部环境没有怎么变化。
换句话说，如果一定要考核销量预测的准确度，那么对于外部环境没有怎么变化的链接，这种考核是有意义的。它会指导你优化参数，做的更好。
对于外部环境有明显变化的链接，没有考核的意义。
另外说到准确，什么是准确呢？一件不多一件不少，显然谁也做不到。这里说的准确，是可接受的偏差范围之内。比如+-20%之内。
三、销量预测是一个过程指标，不是结果指标
考核销量预测，需要有一个清醒的认识：销量预测是一个过程指标。
过程指标很好，但是这可能并不是你要的结果。
某个公司用销售预测准确度考核，结果销售都很紧张，导致预测很保守，打起排名来也放不开。
比如：这个产品在未来4个月可以做到：300，500，900，100。
因为有了考核，销售保守预测：200，400，700，50。
结果是什么呢，销量如预测完成。
可是本来可以获得更高的排名，更多的销量，老板本该挣到的钱，却没有挣到。
这是老板你想要的结果吗？
再举一个相反的例子：过程指标不好，有可能结果不差。
举个例子：销售预测未来某个强季节性的产品，这个产品未来4个月可以做到：300，500，900，100。
结果刚过去一个月，只做到了180个。
产品已经采购回来了，销售通过一段时间的降价、促销等手段，最终在4个月结束的时候，库存都卖完了。
从这个意义上看，过程指标不好，不过库存的结果指标很好（当然从利润的角度看不一定好）。
过程指标很好，但是这可能并不是你要的结果。
某个公司用销售预测准确度考核，结果销售都很紧张，导致预测很保守，打起排名来也放不开。
比如：这个产品在未来4个月可以做到：300，500，900，100。
因为有了考核，销售保守预测：200，400，700，50。
结果是什么呢，销量如预测完成。
可是本来可以获得更高的排名，更多的销量，老板本该挣到的钱，却没有挣到。
这是老板你想要的结果吗？
再举一个相反的例子：过程指标不好，有可能结果不差。
举个例子：销售预测未来某个强季节性的产品，这个产品未来4个月可以做到：300，500，900，100。
结果刚过去一个月，只做到了180个。
产品已经采购回来了，销售通过一段时间的降价、促销等手段，最终在4个月结束的时候，库存都卖完了。
从这个意义上看，过程指标不好，不过库存的结果指标很好（当然从利润的角度看不一定好）。
四、销量预测的结果不能直接用来备货
还有一点，可能大家容易出错：销量预测直接用来备货。
事实上不是这样的，这里面有一个重要的环节，安全库存的设置。
跨境电商安全库存包括两个方面：一个是应对供应不稳定的安全库存，一个是应对销量增长或波动的安全库存。
传统供应链理论只有销量波动的安全库存，但是在电商平台，重点是销量增长的安全库存。
一方面，储备的安全库存能应对销量增长的需要；另外一方面，也使得FBA的库存能够满足最低库存水平。
经过加工后，销量预测变成了需求计划，备货量的计算是以需求计划为基础的。
一句话，即使销量预测好，如果备货计划做不好，还是没有用。
事实上不是这样的，这里面有一个重要的环节，安全库存的设置。
跨境电商安全库存包括两个方面：一个是应对供应不稳定的安全库存，一个是应对销量增长或波动的安全库存。
传统供应链理论只有销量波动的安全库存，但是在电商平台，重点是销量增长的安全库存。
一方面，储备的安全库存能应对销量增长的需要；另外一方面，也使得FBA的库存能够满足最低库存水平。
经过加工后，销量预测变成了需求计划，备货量的计算是以需求计划为基础的。
一句话，即使销量预测好，如果备货计划做不好，还是没有用。
五、销量预测的准确度，如何考核
跨境电商的流量机制、销售原理、竞争态势与传统的线下店铺有着很大的区别。
销量预测的准确度指标，如果考核：
1）建议给到基线预测的计划员（首先你得有计划员，然后有专门做基线预测的计划员）；
2）考核的目的是：督促基线预测计划员改善和提高基线预测的准确度；
3）考核的范围是：针对那些链接——事后来看，外部环境稳定的链接；
当然这里面也有很多细节要考虑，比如在5月初，计划员预测了5月、6月、7月、8月的销量。
假设我们要考核第8个月的销量预测准确度。
如果每月做一次基线预测，8月的销量至少有4轮的预测，分别在5月初、6月初、7月初、8月初。
如果每2个星期做一次基线预测，那么有8轮的预测；
如果每周做一次基线预测，那么有16轮的预测；
以哪一轮的预测来考核呢？
销量预测的准确度指标，如果考核：
1）建议给到基线预测的计划员（首先你得有计划员，然后有专门做基线预测的计划员）；
2）考核的目的是：督促基线预测计划员改善和提高基线预测的准确度；
3）考核的范围是：针对那些链接——事后来看，外部环境稳定的链接；
当然这里面也有很多细节要考虑，比如在5月初，计划员预测了5月、6月、7月、8月的销量。
假设我们要考核第8个月的销量预测准确度。
如果每月做一次基线预测，8月的销量至少有4轮的预测，分别在5月初、6月初、7月初、8月初。
如果每2个星期做一次基线预测，那么有8轮的预测；
如果每周做一次基线预测，那么有16轮的预测；
以哪一轮的预测来考核呢？
说了那么多，最后总结一下个人观点：
考核销售的库存绩效，这个意识是对的，要让销售有控制库存的动力。
不过，考核手段还是应该从结果入手。我们这里说的结果是库存——是否有缺货、是否有积压。
一个好的结果意味着:
1）对产品和外部环境的敏锐洞察力，能够发现机会或风险；
2）发现机会或风险后，无论是后面的运营方法，还是备货，有准确、快速的调整策略；
3）这些策略能有效地落地；
4）最终拿到结果；
当然，这个结果不一定要等到半年以后、一年以后再算，是每月都要算。
考核销售的库存绩效，这个意识是对的，要让销售有控制库存的动力。
不过，考核手段还是应该从结果入手。我们这里说的结果是库存——是否有缺货、是否有积压。
一个好的结果意味着:
1）对产品和外部环境的敏锐洞察力，能够发现机会或风险；
2）发现机会或风险后，无论是后面的运营方法，还是备货，有准确、快速的调整策略；
3）这些策略能有效地落地；
4）最终拿到结果；
当然，这个结果不一定要等到半年以后、一年以后再算，是每月都要算。
以上内容仅代表创作者个人观点，数据仅供参考，不代表亚马逊全球开店官方观点。
